多品牌(多事業)管理

2010/10/31 經濟日報
企業經營一個以上的品牌時，除了對外具備良好多品牌策略，對內也要做好員工對品牌認同的管理。同時擁有四項品牌的曜越電子，內部管理採各部門不同規章，以保持員工的品牌認同度，避免品牌混淆。
董事長林培熙表示：「經營不同品牌的部門，管理規章就不相同，如果多品牌公司採一致的員工管理規章，會讓員工對品牌認同與價值造成混淆。」曜越電子除了行政部門，其他單位多以品牌項目分組，每個單位員工管理規章不同，走進各個部門，感覺像到了不同的公司。
曜越電子四大品牌，分為專營電腦DIY的Thermaltake、跨足電腦鍵盤、滑鼠等周邊商品的Tt eSPORTS、單一開發蘋果電腦周邊商品的LUXA2，與國內職業電子競技隊伍曜越太陽神。
林培熙以Tt eSPORTS為例，品牌定位在強烈的感情、大膽的冒險，因此小組員工管理模式即以熱情與活力為主，上班時間可上網玩遊戲或從事影音娛樂，管理規章較不拘束細節，希望員工能保持熱情活力，給員工類似的工作環境與情緒，追求品牌認同。
LUXA2單位，是在蘋果電腦商品上市前，可用公費採購新商品，由於蘋果電腦系列商品走優雅、時尚與崇尚自我的風格，包括管理準則與管理者，也走類似路線，員工氣息較傾向都會時尚男女。林培熙說：「成功的多品牌企業，通常各單位管理模式與氣氛會不同，必要時就應該獨立成不同的子公司，讓品牌的個性更凸顯。」
他強調，並非經營第二個品牌就要獨立成不同公司，首先品牌的經濟規模要到達一定程度，才能獨立成子公司，最簡單的判斷方式就是此品牌能自負盈虧，否則就會造成各子公司的行政與總務資源浪費。
第二是找出品牌的遠景，在內部組織分割，須先找出子公司遠景與目標，例如是否朝資本化、公司是否有股票上市櫃計畫，否則獨立出去的品牌，只維持現狀或只有短期目標，不符合成立公司的條件與目的。
最後則要考慮資金募集，經營品牌屬於長期投資，資金募集有障礙，子公司品牌經營就會出現問題，品牌獨立成公司須有外部投資。林培熙表示，要將品牌獨立成子公司，就必須考量上述環境與條件，但在此之前，企業執行多品牌就必須先進行分層管理，才是多品牌的經營之道。

領導人應善用情境規畫，精心修練未來智慧，帶領企業走出舊思維，贏得新賽局的發球權!

2010/10/31 經濟日報
「以往寧靜時期的信條不適用於多風暴的現在，現在的處境是多變的情況，必須採取新思維與新行動。」美國林肯總統在面對不同考驗時剴切陳詞的這一席話，令當今領導人仍心有戚戚焉。
當企業的盛衰，深受外在環境如經濟發展、科技 創新、氣候變遷等因素影響，使得企業經營難度大為提高，面對嚴苛競爭，「情境規畫」（Scenario Planning）便成為企業常用以預應環境變化的管理工具之一。
情境規畫是預先設想未來可能發生的情境，擬訂解決方案並加以預演，一旦預想情況發生，企業便能靈活應變，將衝擊或損害減至最低。
有人說：棋場即戰場、商場，乃至人生這個大競爭場。曾兩度與IBM超級電腦「深藍」對奕的西洋棋王卡斯帕洛夫（Garry Kasparov）曾說：「西洋棋特級大師能走出絕妙好棋，是因為他們是以未來十著、20著棋之後的棋盤上局面為本，並評估情勢有利的地方，樹立階段性目標，再一步一步來達成目標。」
情境規畫發展至今，已有許多學者專家發表過看法，筆者將之簡略歸納，就其展開的步驟說明如下：
1.界定決策重點，聚焦議題：依據環境的徵兆，發掘潛在的機會以及威脅，進一步掌握趨勢變化。
2.認定關鍵決策因素：根據已發生或正在變化的事件，找出影響情境發展或決策的關鍵因素。
3.分析外部驅動影響因子：評估各種環境驅動力，以影響層級與不確定性為座標軸線，認定未來情境發生可能性。
4.預演未來情境，擬訂行動策略：模擬情境內容、分析因果關係，據以擬訂行動策略。
企業各領導人，利用情境推敲未來時，絕不能抓錯重點或流於天真，而落入範圍過於廣泛、無法關注組織潛在影響因素等陷阱。情境規畫必須與策略規畫以及組織學習密切結合。
領導人必須在組織發展的基石上，創造快速學習循環，協助部屬從層級、制度壓抑的力量中解放出來，讓大家離開舒適圈，都能思考、發表看法、能加以行動，進而深入思考未來、重塑心智模式，以展現預應未來的致勝作為。
領導人如未抓準新世界指南針，仍滿足於舊世界情境，那麼在舊世界獲利最多者，面臨新世界情勢，將會受最大衝擊。
反之，領導人若能善用情境規畫，精心修練未來智慧，將帶領企業走出舊思維，贏得新賽局的發球權，在關鍵時刻，達到由反應（被動）到預應（主動），進而提升到適應（自動）的管理境界。
（作者是中國生產力中心總經理）

沉靜領導 用實力證明卓越

2010/10/31 經濟日報╱摘自11月號管理雜誌
一位卓越的企業領導者，不見得必須是叱吒風雲的領導大腕。多做事、少說話的「沉默領導者」，也能在商場上發揮關鍵的影響力。沉靜領導者用實力證明：不必大聲喧嘩，也能讓世人看見卓越。
過去，備受世人擁戴的「領導大腕」，叱吒風雲、信奉英雄主義式的管理方式，「控制」和「競爭」是他們字典裡最重要的座右銘。然而隨著安隆案醜聞的揭露、次貸風暴下華爾街金融集團的衰敗，都讓各界重新省思卓越領導者的風範，究竟應該具備何種條件。
多做事少說話
著有《我們不需要另一個英雄》的哈佛商學院教授巴德拉克（Joseph Badaracco Jr.）提出了「沉靜領導」（Leading Quietly）的全新概念。根據巴德拉克的實地訪查經驗，最實際的領導者，通常都不是英雄型人物，而是多做事、少說話的沉默英雄。
相較於重視行動、速度、競爭和魄力等外向性格的領導者，沉靜領導者懂得採用細小、謹慎的步驟來解決複雜的問題。沉靜領導者從來就不是鎂光燈前的媒體寵兒，也沒有傳統英雄式的鮮明形象與領袖魅力；面對危機時，他們或許不像「偉大領導人」那般以戲劇化的方式力挽狂瀾，卻能憑藉著腳踏實地的苦幹精神，審慎、妥善地處理所有問題。沉靜領導者還會時時保持謙遜，尊重並關懷組織中每一個成員的需求。
謹慎謙遜專業
全球知名刮鬍刀品牌吉列（Gillette）前執行長馬可勒（Colman Mockler）就是個沉默寡言的溫文紳士。在他擔任執行長期間，曾經遭遇三次惡意收購。馬可勒大可以接受數十億美元的收購金，再賣掉手中持股大賺一票，但他卻選擇繼續為公司未來奮戰，並投注大筆資金研發感應式刮鬍刀這個新產品。
最後，感應式刮鬍刀不僅成為歷史上最暢銷的刮鬍刀之一，更帶動吉列市值攀上歷史新高。
在員工的眼中，馬可勒個性柔軟，卻柔中帶剛；沉默審慎，但絲毫不示弱。他選擇了一條辛苦但踏實的研發之路，要讓吉列蛻變成卓越企業。
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在暢銷書《從A到A＋》中提及，領導力分成五個等級，第五級領導人（level 5 leadership）結合了謙遜的個性（personal humility）和專業的堅持（professional will），因此能建立組織最好的績效。這樣具有內斂、謙遜性格的第五級領導人，和沉靜領導人的特質不謀而合。
國內僅次於台塑集團的石化公司——長春石化集團掌門人林書鴻，可說是第五級領導人的最佳典範。有著低調謙虛特質的林書鴻，只接受過一家平面媒體專訪，加上長春石化未掛牌上市，平常幾乎沒看過有關他們的消息。
求勝穩紮穩打
市值超過千億元、每年賺超過好幾個股本的長春石化，從不作公關、也不打廣告，正符合林書鴻低調的行事風格。科班出身的林書鴻，有著高度專業的技術背景，因此在拓展事業版圖時，選擇跨進有著高技術門檻的熱固型塑膠領域。林書鴻不求躁進的經營理念，也讓長春站穩在石化業的地位。
全球最大鞋業王國——寶成集團總裁蔡其瑞，也充分展現沉靜領導人的特質。旗下擁有數十萬名員工的蔡其瑞，個性沉著、絲毫未顯任何霸氣。在員工和媒體眼中，蔡其瑞總是維持一貫的謙遜態度，不愛自誇張揚，強調自己只是扮演集團營運的規劃、運籌角色。
沉靜領導人天生謙卑的態度，絕不代表他們就是軟弱、性格溫和的好好先生，面對挑戰時，他們會有堅強的意志與強烈企圖心，並盡一切努力創造最卓越的績效。因此沉靜領導人追求高標準的企圖心，仍會讓員工甘願跟隨。
對於沉靜領導者來說，領導是一種過程、是一條長遠的道路，在他們身上也許看不到戲劇化的逆轉勝，卻可以感受到他們一步步穩紮穩打的用心歷程。
職場上中階、基層主管或一般員工，其實都可以巧妙運用沉靜領導之道——謙遜、冷靜思考、客觀分析、時刻反省，來面對職場上棘手問題與兩難處境，以尋求最適切的處理辦法。

SONY的精神「模仿，無法開創一條自己的道路，要做別人不做的事。」

作者：石滋宜
領導者最重要的工作與能力就是激勵，激勵的方法很多，有時是提供舞臺、紅利加薪、升遷、賦予權利…等。因應各種不同時期與情況，就需要給同仁不同的有效激勵。

SONY最會激勵人的領導者，就是創辦人之一的盛田昭夫，早期我在東大就學時，看到當時SONY的員工，就像台灣的中鋼員工一樣，即便沒有穿制服的時候，也要拿本SONY專屬筆記本，來展現自己是SONY人的驕傲。不過這種認同，現在已經看不到了。

看不到的原因，就在於領導者不懂得激勵，使得同仁失去自信心與成就感。例如，SONY前社長出井伸之，是一個很有願景的領導者，可惜欠缺強烈的企圖心，與實踐願景的執行力，故他談了很多美好的遠景，但到最後卻都沒有成就。

「模仿他人或其他公司，無法開創一條自己的道路，要做別人不做的事。」是過去SONY的精神，但這種精神卻逐漸消失中，因此競爭力也下降。你的企業精神是什麼？你是否持續以此精神來鼓勵同仁？達成企業目標與願景呢？

客戶策略串連點線面, 讓轉動的陀螺維持平穩持久，達到「動態平衡」!

2010/08/02 經濟日報
每次到三峽老街，我都會被廟口的陀螺表演吸引，加入駐足圍觀的人群。
一個維持平穩且持久轉動的陀螺，就是達到物理學上的「動態平衡」。
雖然快速旋轉中的陀螺本體和地面的接觸點只有一個，但是能否成功轉動的關鍵，實則取決於許多關鍵點，諸如──打陀螺的繩子是否繞得紮實，出手的力道和角度是否正確等。
因此我們所見的單一個點，其實是各種其他因素綜合表現的結果。
長期經營一個企業客戶的過程，也會存在許多關鍵「時間點」。例如：舊合約到期，需要重新議定續約的條件；或是，客戶的研發專案、採購招標案進入遴選廠商的最後階段。亦或者，發生重大的品質問題或危機事件，雙方處於高度緊張的談判時刻。
業務人員、業務主管與企業高階主管，就是在上述關鍵的「時間點」，要代表公司在第一線面對客戶的關鍵「接觸點」。很多公司把資源集中在這些分散的「點」，但是缺乏全方位的角度來思考，這些點要如何串連成「線」與「面」，為企業品牌傳達一致性的價值。
例如高階主管鮮少走出會議室，只有在客訴問題一發不可收拾的時候，才出現在客戶面前；或是在爭取重要合約的時候，才派出最好的支援團隊、投入龐大的公關預算。
只可惜，供應商這些「臨門一腳」的努力，在愈來愈專業的客戶眼裡，恐怕都變成了「臨時抱佛腳」的行為，有時甚至造成反效果。
當客戶連上供應商的企業網站，當工程師打開產品的使用手冊，當雙方的技術團隊開啟對話，都構成了客戶接觸點的一部分。唯有在與客戶互動的所有面向，都傳達一致性的訊息、採取連貫性的思維，才能建立成功的客戶策略。
好比業務人員不斷向客戶強調品質的重要，但是自己的研發團隊和採購人員卻以成本考量選擇低價的上游材料，矛盾的訊息自然不利於最終的價格談判。
尤其在企業市場（Business to Business）的商業活動，是買賣雙方產、銷、人、發、財（生產、銷售、人事、研發、財務）五個功能的合作與結合，業務人員就像陀螺的操盤手，要確保跨部門的資源配合無間，全面串聯成點、線、面的客戶策略，在合約談判與競標的關鍵點，才能順利收割成果。
（作者是企管顧問公司高級顧問，yuhung.wu@yahoo.com.tw）

「要改變你的狀況，首先必須改變你的想法。」不但要將一件事情做好，而且要做得更好!

2010/07/29 經濟日報
「要改變你的狀況，首先必須改變你的想法。」《祕密》一書提出這個古老成功的秘密，不但改變許多人的生命，更締造百萬本銷量。將這本書引進台灣的圓神集團董事長簡志忠表示，打造一本暢銷書需要集合與貫徹很多環節和決心。然而，重要的是在經營的道路上，他始終秉持「不但要將一件事情做好，而且要做得更好」的信念，為公司帶來極佳的獲利。
出一本書 要過九個關卡
台灣有3,000多家出版社，每年出版4萬多本新書，新書出版的密度在全世界排名第三，其中暢銷書的比重並不高，圓神集團一年出版100多本書，卻經常選到暢銷書，包括《秘密》、《佐賀的超級阿嬤》、《千禧年》三部曲等。另外，最知名的還包括早年推出林清玄《打開心內的門窗》及有聲書，創造超過7億元營業額。
從事出版工作20多年的簡志忠指出，將一本書送到讀者家中的書櫃，要經過九個關卡，包括編輯、發行、行銷、書店，以及讀者的反覆考量等，過程並不容易。
而一本書要能打動讀者，必須思考以下幾個方向：書的主題、論述、讀者群設定、書名、封面、行銷企畫等。
打動讀者 用共同的語言
他分析，就書的主題而言，編輯首先要確認，想知道這個題材的讀者多不多，「10萬人有興趣，只能賣出1萬本」。其次是論述，也就是說故事的方法精不精彩，例如《秘密》的主題在市場上有上百種書籍。這本書的作者卻用很吸引人的方式撰寫。他說明，翻開《秘密》時，先讀到一位澳洲電視工作者，面臨事業家庭的絕境，當她的生命跌落谷底之際，偶然讀到一本古書，發現一個千古秘密。由於作者將題材說很有趣，吸引讀者一步步踏入其中。
接下來是讀者群的設定，「要很具體，書還沒賣之前，閉上眼睛就可以看到他們，包括讀者的年齡、男生或女生、時髦或對傳統價值抱持期待。」簡志忠表示，知道明確的讀者群，才能用適合他們的語言溝通。
書名則是讀者接觸它的第一眼。他舉例，知名作家林清玄曾在圓神出版一本書，原本提案的書名為《思想的天鵝》，他一再要求更改書名，某天林清玄從宜蘭返家的途中，看見夜色蒼茫、炊煙裊裊，腦中閃過《在蒼茫中點燈》一名。這本書因為名字取得好，銷量增加一倍。
「一本書若預計賣出6萬本，美編要做到能吸引60萬人的封面。」他也指出書封的重要性。
當書籍出版後，行銷企畫更扮演關鍵的角色，「行銷企畫對銷售結果有絕對的影響。」簡志忠強調，圓神的行銷企畫人員較其他出版社多，對於行銷書籍經常提供極有創意的發想，以2006年圓神推出俄羅斯科幻小說──《夜巡者》系列三本書為例，公司的行銷企畫將辦公室打造成夜巡者的氛圍。
專心任事 寬容對待員工
「員工上班時貼上夜巡貼紙，尾牙也做夜巡者，還有同事到地鐵等不同場景設計不同劇情的夜巡者。他們的想法是：『說服書店前先說服公司內的人』。」
圓神推出的另一本暢銷書《佐賀的超級阿嬤》，公司內部也用相同的行銷手法，「氛圍很佐賀」此書的行銷還曾被《廣告》選為2006年最成功的行銷案例。
他回憶，當時行銷企畫請他寫信給全台50多位知名高中校長，推薦《佐賀的超級阿嬤》這本勵志好書，但他認為應該親自登門拜訪請託，若無法這麼做，也要拿起毛筆親筆寫信。
回到家後，他從晚上9點開始一封封寫，「每一位校長的開頭問候都不同，寫完後已是清晨5點。」隔天，簡志忠將信帶回公司請同事寄送，還教導他如何折信、何時寄信。當信寄出後，他接到多位校長親自打電話來詢問，這本書及他的親筆信感動了他們，校長們也願意掛名推薦這本好書。
簡志忠主張「專心地將一件事情做好」的工作態度，對員工則相當寬容，容許他們犯錯。因此，圓神的工作氣氛很快樂，員工一周只上四天半的班。他說：「我不是很勤奮的人，所以和他們溝通，不要那麼認真好嗎？」在他的領導下，員工盡情揮灑創意，讓公司業績開出紅盤。

蘋果公司領導人賈伯斯:「過往成功的沉重，被重新來過的輕盈所取代。失敗給我自由，讓我創意無限。」

2010/07/29 聯合報╱王文華】
蘋果公司最近因為iPhone 4天線問題大受批評。領導人賈伯斯七月十六日召開記者會，雖然道了歉，但因為批判媒體和競爭者，反而讓爭議越演越烈。
我懷念起一九八五年九月的賈伯斯，一個因為失敗而變得柔軟的領導人。那年他卅歲，蘋果成立十年，已經上市。他用「改變世界」的動人號召，請來百事可樂的總裁約翰‧史考利當執行長。史考利改變世界的第一步，就是動員董事會把賈伯斯幹掉。賈伯斯被迫離開一手創辦的公司。後來他說：「過往成功的沉重，被重新來過的輕盈所取代。失敗給我自由，讓我創意無限。」神童變謙卑，強者變脆弱，這是賈伯斯事業的低潮，卻是智慧的高峰。
堅強是重要的領導特質。但堅強若沒有內涵，或堅強走到了極端，就變成偏執。古今多少偏執的皇帝窮兵黷武、勞民傷財，國家還是亡了。這證明「類固醇式」的領導，不能治本，只能治標。
脆弱是另一種選擇。脆弱不是軟弱，而是用謙卑柔軟來待己待人。二○○八年十一月，歐巴馬在最後一場競選造勢晚會前，得知外婆過世的消息。他對群眾說：「我外婆就像美國各地的無名英雄，努力工作，辛苦養家，為兒子和孫子犧牲。不求名利，只求每天做對的事。現場很多人都是跟我外婆一樣的無名英雄，這就是美國精神！這就我們奮鬥的原因…」
講著講著，一向冷靜到近乎疏離的歐巴馬流下淚來。那一刻，我看領導風範：那是從個人的悲痛，去了解民眾的悲痛。將個人的故事，擴展到全民的故事。在那將心比心的一刻，我看到真感情。
「真感情」在政治和商業界正迅速消失。很多人以為專業就是要不茍言笑，堅強就是要壓抑感情。那是只看到專業和堅強的「形式」，而忽略了專業和堅強的「本質」。深度的專業和堅強，是找到一群對的人，激發出他們的理性、感性，和人性，為顧客創造價值。在創造出價值之前，絕不終止。既然有人性，怎麼會沒淚水？
敢示弱的領導者，信心往往最強。歐巴馬一直被罵軟弱：沒當過兵、○三年反對出兵伊拉克、訪問日本對天皇九十度鞠躬、跟美國宿敵伊朗改善關係。但他卻用軟硬兼施的方式，通過健保、金融兩大改革法案。對於被罵，他常自嘲。他呼籲議員不要因為民調低就不敢改革：「關於民調低，大家都知道我是專家！」這句話並不軟弱，反而充滿自信。因為以柔克剛的人沒有不能碰的禁忌，故做堅強的人才會設下重重禁區。
企業界領導人也可以脆弱。英國最成功的企業家，「維京」（Virgin ）集團創辦人理查‧布蘭森說「開派對比開會重要」。他相信離開辦公室才能讓員工展現真性情，所以一下班就拉同事到餐廳喝酒聊天。他呼籲主管：「不要害怕展現自己人性甚至脆弱的一面，那才是真正的你，員工反而會打從心底喜歡你！」
賈伯斯當年離開蘋果時說：「我跟這家公司的關係就像初戀，我將永遠記得蘋果，就像人們永遠記得初戀情人。」這句話總結了「脆弱領導」：少一點嚴厲的控管，多一點初戀的浪漫。用對待情人的態度，對待員工和顧客。脆弱，也是一種堅強。（作者為作家，最近創辦了「王文華的夢想學校」）

品牌發威 創造極大化利潤

2010/07/28 經濟日報╱摘自8月號《管理雜誌》】
「企業唯一的社會責任就是利潤極大化。」這是諾貝爾經濟學獎得主梅爾頓‧弗利德曼（Milton Friedman）的名言。
外貿協會董事長王志剛解釋，「利潤極大化」就是創造一個商業模式，讓產品賣得出去、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖、供應商獲利，每一個環節都受益，成為一個完整又成功的商業循環。
但是光靠產品做得好，利潤就能極大化嗎？這可不一定！
中非的烏干達（Uganda），全國有750萬人口都是咖啡農，年產350萬袋品質優良的咖啡豆，一公斤的賣出價格是0.14美元。很多人工作一天的所得，還不夠買一個御飯糰。像這樣喊不出牌子的咖啡豆如果轉手到先進國家，變成有品牌的豆子，結果就不一樣了，它可以用每公斤25美元以上的高價賣出，利潤足足翻了178倍。
用腦子賺錢
90年代中期，台灣企業的角色從一個OEM（原始設備生產）的國家，慢慢成為ODM（原始設計製造）跟OBM（自有品牌生產）的國家，就是這個原因。因為台灣的代工產業逐漸意識到，企業在設計這一端所占有的利潤，比製造那一端多太多了，而品牌這一端又比光是只有設計這一端，占得又多。
台灣企業長期做為全球最佳的科技創新夥伴，以製造及研發能力做出高品質的產品，已經有了利潤的基礎，過去談品牌，是為了賦予產品更強的生命力，讓產品走向國際；未來談品牌，則是要進一步賦予產品靈魂，讓品牌能超越國界，在全世界落地生根。
走在天津街頭，捷安特（Giant）是當地家喻戶曉的「中國」品牌，因為捷安特在中國有四座生產基地，除了天津廠之外，還有江蘇昆山廠、上海巨鳳廠及成都廠。每年提供數十萬筆工作機會給中國人，領導階層又是黑頭髮、黃皮膚，消費者從童車開始，騎的就是捷安特，中國人怎麼也不認為，它是外國品牌。但它算中國品牌嗎？
捷安特在台灣還有一座生產基地，專門生產碳纖維、鋁合金等高價值車款，在台灣的市占率是第一名，年年入選台灣十大國際品牌。很少人知道捷安特在荷蘭也有基地，做的是登山車與全配備旅遊車的塗裝與組裝，是歐洲三大品牌之一。
行銷無國界
它們在美國的品牌市場市占是第二名，在日本登山車進口品牌是第一名；在澳洲也是最大進口品牌。在國際消費市場上，很少人會用「台灣」去定義捷安特，「我們做的是世界的捷安特，捷安特的世界。」捷安特執行長羅祥安說道。
另外一個在當地市場扎根的例子，是中國鞋業品牌達芙妮。即使在金融海嘯最劇烈的時候，達芙妮在去年仍創下營收新台幣216億元，成長率11%的好成績。達芙妮董事長陳英杰與演藝圈關係良好，善用代言人行銷，找來劉若英、S‧H‧E做代言，迅速打出知名度，一年賣出4,000萬雙女鞋。
「我們要做的是品牌，不是名牌。名牌代表的是貴，我們要的是客單價不高但大家願意常常來消費，像速食店一樣。」陳英杰的品牌戰略，是在中產階級興起的中國市場，打出高貴不貴兼具設計感的訴求，以每年500家通路、平均一天三個鞋款的速度，在心理層面的價值觀及實體服務上，雙雙獲得消費者認同。
「哪裡工資低就往哪裡走」是生產模式，是逐水草而居，未來的企業要發展，應該讓品牌生根，成功了就沒有返不返鄉的問題，到處是自己的品牌。「已經在海洋中稱霸當鯊魚的，何必回來小河當鮭魚。」一位資深的品牌顧問專家這麼表示。
口碑最值錢
位在台中的楓康超市，在中台灣總共有36家門市，他們很明白，對生鮮產業來說，誰能照顧好消費者安全衛生的需求，誰就能在品牌的識別度上異軍突起。「照顧您30年後的健康」是楓康的slogan，為了這句話，他們在管理上做了許多改變。
楓康在台中大肚的總部打造全國唯一同時有ISO9002、HACCP、CAS三重國家認證的中央生鮮處理廠，所有生鮮產品都由總部配送，北至新竹、南到嘉義，講求在車程兩小時以內完成配送。
農藥產業起家的楓康也擁有農藥殘留快速檢驗室，是中部唯一每天做農藥殘留檢察的超市。楓康滿足消費者的安全需求，建立起衛生的品牌形象。
「品牌不是只有LV、BMW才叫品牌，台灣的蝴蝶蘭可不可以是品牌？牛肉麵可不可以是品牌？需求層次不同而已。」在國際行銷公司任職多年的品牌設計師林希展這樣說道！

異業合作 提高戰力

2010/07/28 經濟日報╱高端訓】
如果已經有了「品牌」，又有「通路」，這時可以做什麼？當然要利用通路品牌優勢，開啟「異業合作」大門，共創雙贏！
我為部門的異業小組，設定每年100家異業合作高目標，實際達成70家左右。然而，也不會為了達成數字目標，而來者不拒。在選擇異業合作品牌時，我們考量以下因素：品牌定位、品牌地位、合作意願。
品牌定位是首要考慮因素，合作對象的品牌形象要能強化我方品牌定位（或至少不衡突），夏慕尼訴求法式新香榭鐵板燒，我們尋求歐舒丹（L'OCCITANE）這類來自法國知名品牌的合作。
品牌地位是合作品牌的市場地位，至少要是市場上該類別的領導品牌，如此才能提昇我方品牌價值感。領導品牌不一定是市占率，也包括優質品牌形象。
合作意願就是要能你情我願，有時會遇到郎有情妹無意，結果是拖拖拉拉。因此，最好能選擇有行銷或企劃部門的企業，因為有共同的價值觀，較容易談成合作。
異業合作粗略分成，「我方提供優惠對方宣傳」及「對方提供優惠我方宣傳」兩種。近年來我們談成了BenQ筆記型電腦、Samsung手機、L'OCCITANE、L'ERBOLARIO（蕾莉歐）、花蓮曾記麻糬、嘉義老楊方塊酥、捷安特花東行程等合作案。
為了促成理想合作案，須有策略。先要準備好談判資料，包括品牌介紹、過去合作案例、能為對方做什麼，及這些作為換算成廣告費是多少。提供過去案例及成效，可促進合作意願，對方看到其他優質品牌也曾參與，能放心許多。
其次，鎖定對象後，不用急於聯絡，先找業界的第二或第三品牌，來練習自己的談判技巧，以及瞭解該品類的企業關心什麼、需要什麼！之後，再跟鎖定的對象接觸，成功率自然增加，縱使不成功，也已經有了備案。
如果合作的性質，屬於對方提供優惠給予我方，則要本著最大誠意，為對方的品牌、產品資訊，透過我方宣傳資源，提供最大曝光。如果能為對方創造銷售機會，在不傷害我方品牌前提下，也要努力為之。例如嘉義名產老揚方塊酥，在品田牧場嘉義店開幕時，提供3,600包給全台品田牧場分店的客人，在產品包裝中，同時放入了訂購單。
反之，如果是我方提供對方優惠，也要要求對方將我方的品牌及產品資訊，放在最顯著的宣傳位置。
異業合作，在行銷文獻中極少被探討到，然而在大眾媒體廣告費昂貴，小眾媒體又過於分散的現狀下，交換合作雙方的宣傳或顧客資源，來達到低成本的行銷，非常值得開發。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

效率達人的「偷懶」訣竅

經理人月刊 2010/07/28
偷懶或打混，乍聽之下都是職場上的禁忌，但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為，「擅於偷懶」的人，才是真正的工作達人。
松本幸夫指出，偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶，指的是沒有做到自己該做的工作；但「好」的偷懶，則是指「用最小的勞力，換取最大成果」。
換言之，漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶，導致工作延誤，被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」，目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」，好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上，所以不該自己親自動手的事，他們絕對不碰。
在《偷懶達人の超高效率法》中，松本幸夫提出了4個技巧，讓你只需要付出10%的努力，就能換得100%的成果，大幅提升工作上的投資報酬率。
1.工作太多？學會「情非得已」拒絕法
若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收，勢必會被工作追著跑，無法掌握自己的時間；因此，偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧：
（1）首先，他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度，例如「我真的很想出手幫忙，只是⋯⋯」；
（2）其次再提出明確的事實（也可以是虛構的理由）做為擋箭牌，明示自己實在分身乏術，讓對方知難而退，例如「離企畫案截止只剩3天」「5點前得把客戶要的東西交出去」；
（3）最後，在拒絕對方的同時，表情和肢體語言都要傳達出「情非得已」的惋惜態度。
2.下午昏昏欲睡？午休從1點開始
對大多數人而言，上午時間是工作最有效率的黃金時段；午休時間一過，人的專注力容易大幅降低，工作效率低落。面對這種狀況，偷懶達人會晚一小時，從下午1點開始午休，以延長上午高效率、高專注力的黃金時段，積極處理一天中大部分的工作；到了下午精神渙散時，便專心偷懶，做些不用動腦力的例行性工作或思考型工作。
3.注意力不集中？先專心偷懶15分鐘
根據研究，人類能夠集中專注力的平均極限是15分鐘。無法專心工作時，與其分心導致進度零散，不如徹底抽離，專心偷懶15分鐘，看看電視或做做伸展操等，之後再回到崗位上重新投入工作。
4.進度被打亂？只做「非我不可」的事
一般人多半是依據事情的輕重緩急，來訂定工作的優先順序；但若是遇到客戶一通緊急電話、上司突如其來的請託，即使是重要的事，也只得延後處理。所以，在著手規畫工作進度之前，就應該先判斷每一項工作是不是「非我不可」，如果是誰都能做的工作，或是完成8成以後就可以請別人接手的工作，就要勇於捨棄。

撰寫行銷計畫5要件，達成行銷目標

‧經理人月刊 2010/06/14
當企業的行銷策略制定完成之後，行銷人員或產品經理接著便要針對個別的產品、產品線、通路或客群，提出相關的行銷計畫（marketing plan），以達成他們被賦予的責任或目標。
根據科特勒（Philip Kolter）的定義，行銷計畫必須呈現出「行銷人員對於市場的了解，以及達成行銷目標的執行方案」，目的在於對行銷方案與財務配置提供指導方向。
在《這就是行銷》（Philips Kotler's FAQs on Marketing）書中，科特勒表示，他贊成所有的行銷計畫都應該運用一套標準的規畫公式，不但可以讓管理高層易於比較不同的計畫，也能夠讓他們透過有條不紊的方式，來思考成效卓著的行銷。
科特勒在《行銷管理學》（Marketing Management）指出，一份行銷計畫大致上是由以下5個部分所組成：
1.執行摘要與內容目錄：
執行摘要即是以精簡、概要的方式，說明計畫的主要目標與建議，目的在於讓高階主管能夠迅速地掌握計畫的重點。內容目錄則是指計畫內容的大綱。
2.情境分析：
這個部分主要在呈現所有與銷售、成本、市場、競爭者與總體環境力量相關的背景資料。企業可（1）先從經濟、政治法律、社會文化、科技等面向著手，檢視「市場整體情勢」，針對如何定義市場、市場規模多大、市場成長多快、有哪些相關趨勢會影響市場、產品提供物是什麼，以及公司所面臨的重要議題是什麼等問題，展開全面的分析；接著再分析所處環境中的「玩家」（player）有哪些，包括公司、競爭對手、配銷商及供應商等等。
完成了對於市場的分析之後，則可（2）利用SWOT工具，分析公司的優勢（strength）、劣勢（weakness），以及所面臨的機會（opportunity）及威脅（threat）。
科特勒在《這就是行銷》中強調，SWOT分析其實應該要稱為TOWS比較適當，亦即依照威脅、機會、劣勢、優勢的順序，先從「外在環境」（即機會與威脅）分析起，其次再檢視公司的內部環境（即優勢與劣勢）。因為若依SWOT這4個英文字母的順序，則企業很可能會過分強調內部因素，只側重於找出與公司優勢相關的機會或威脅；然而，SWOT分析的主要目的，應該是要釐清企業所面臨的主要問題，克服威脅與劣勢。
3.行銷策略：
在制定行銷策略時，行銷人員必須明確地界定出公司的使命、行銷與財務目標，同時也要定義出產品所要滿足的目標群體及需求，進而確立產品線的競爭定位。
科特勒指出，每一個目標都可以透過多種方式達成，而策略的工作就是要選定達成目標最有效的方法。這些工作都需要組織內其他部門的配合，包括採購、製造、銷售、財務與人力資源部門等，以確保公司可提供適當的支援，有效地執行行銷計畫。因此，在制定行銷策略時，也必須針對「行銷組合」（即產品、配銷通路、定價、促銷等4P）、執行時間表，以及由哪些特定人員負責等事項詳加說明。
4.財務預估：
在研擬行銷計畫時，預算的控管非常重要。一般而言，公司計畫推行的活動，以及活動所需費用的總和，就是達成目標所需的預算。在進行財務預估時，大致包含3個部分，分別是銷售預測、經費支出預測，以及損益平衡分析。
銷售預測是屬於收益面的預估，意指產品的每月銷售量及銷售金額的預估；支出預測顯示出行銷活動所預計耗費的成本；損益平衡分析則表示每個月需要銷售多少單位的產品，才能夠抵銷公司每個月在固定成本與平均單位變動成本上的支出。
5.執行控制：
行銷計畫必須設定時間及方法，來檢討目標達成的進度。一旦發現進度落後，公司便必須立即調整目標、策略或行動，來改善狀況。
一般而言，行銷計畫的目標與預算都是每月或每季呈報執行狀況，以供管理階層研判每個階段執行成果的優劣，以及決定是否要加以修正或改善。
有些組織會在這部分納入「應變計畫」，以因應未來可能面臨的環境變動或特殊發展，例如競爭者發動價格戰爭或採取攻擊行動等。
在看過無數的行銷計畫之後，科特勒的感想是，大部分的行銷計畫都做得不好，不是放了太多過去的數字和廣告，缺少強有力的策略；就是徒有一些無關緊要的策略或不切實際的戰術；要不然就是預算編列粗製濫造，或是計畫後續的監控及修正不足等等。
儘管如此，科特勒仍反覆強調制定行銷計畫的重要性，因為雖然沒有哪個行銷計畫保證一定有效，但是如果一開始就做得很粗劣，那麼行銷計畫就幾乎不可能成功。

打動顧客的心，除了需要好產品、好定價，還需要好的「行銷溝通」：為品牌發聲、與消費者建立關係。

‧經理人月刊 2010/06/21
在資訊爆炸的時代裡，要打動顧客的心，讓產品被廣為接受，需要的不只是好產品、好定價，還需要好的「行銷溝通」（marketing communication），也就是為品牌「發聲」、與消費者對話並且建立關係的方法。針對如何發展有效的行銷溝通，科特勒提出了以下6個步驟。
步驟1：對誰說？確認目標客群
首先可透過「使用習慣」和「忠誠度」來區分目標客群：是新客層或既有使用者？是否特別忠於某品牌，或時常交替使用不同品牌？
其次可透過熟悉度與愛好度的交叉評量，歸類目標客群對於品牌的認識。例如，若目標客群對於產品的熟悉度和愛好度都偏低（即少數知道的人，皆抱持負面印象），就必須先低調地逐步改善品質，之後再設法提升知名度。
步驟2：為什麼要說？確認希望達成的溝通目標
科特勒提出了4種可能的目標，分別是（1）種類需求：在消費者的認知中，建立起對產品或服務的需求，尤其常見於嶄新的產品。例如，電動車首度問世時，首要的溝通目標便是確立消費者對於電動車款的需求。（2）品牌知名度：讓消費者對品牌具有辨別能力。（3）滿足需求：家庭清潔用品通常以問題解決為導向；食品則訴諸情感或感官，設法引起食慾。（4）促進購買意圖：利用折價券或買一送一方式，鼓勵消費者下定決心購買商品。
步驟3：說什麼、怎麼說、誰來說？設計溝通方案
（1）訊息策略（說什麼）：消費者期待從產品得到的回饋，可分為理性的、感性的、社會的或自我滿足；而使用的經驗類型又可分為使用後的結果經驗、使用中的產品經驗或偶然使用的經驗。
將4種回饋類型與3種經驗類型交叉對應後，可歸納出12種訊息類型，例如「讓衣物更潔白乾淨」包含的訴求是伴隨使用結果經驗的理性回饋保證；「小小果粒，大大滿足」則是連結了使用中的經驗與感性回饋保證。
（2）創意策略（怎麼說）：這項策略可劃分為兩種，其一是「資訊訴求」：詳細說明產品或服務的特質與好處，例如伏冒膠囊可減緩感冒症狀、全聯比其他競爭者提供更低廉的價格等。
另一個是「轉變訴求」：說明與產品無關的利益或形象，例如曼陀珠廣告中女主角的正面思考態度。
（3）訊息來源（由誰來說）：代言人的專業度、可靠度、喜愛度，均會構成訊息的可信度。專業度指的是溝通者具備的專業知識；可靠度指客觀誠實的程度；喜愛度則是指訊息來源的吸引力，真誠、幽默和自然不做作的特質，通常最討人喜歡。
步驟4：選擇溝通管道
（1）人際溝通管道：一般而言，價格昂貴、高風險或不常購買的產品，或是能夠暗示使用者身分地位或品味的產品，透過人際影響力特別有效。
（2）非人際溝通管道：指面對大眾的溝通方式，包含媒體、促銷、活動體驗和公共關係。
（3）溝通管道的整合：人際溝通雖然比大眾傳播更有效，但大眾媒體仍是刺激人際溝通最主要的方法。在整合溝通管道時，通常會先透過媒體將訊息傳播給意見領袖，再由意見領袖傳達給較少接觸媒體的客群。
步驟5：制定行銷溝通預算
（1）財力所及範圍：以企業可負擔的金額來設定預算。
（2）營業額百分比：以特定的營業額百分比，或售價百分比來制定促銷費用。
（3）目標任務法：在制定促銷預算之前，先訂定明確目標，再估計所需的花費。例如，某飲料公司經過計算後發現，廣告訊息若能接觸到目標市場中80%的消費者，並達成40次曝光，將產生最大效益，於是便依據此明確目標預估廣告預算。
步驟6：決定行銷溝通組合
展開行銷溝通時，最常採用的溝通形式包括以下6種：廣告、促銷、公關宣傳、事件與活動體驗、人員銷售及直效行銷。行銷人員可擇一使用，或是透過整合行銷傳播（Integrated Marketing Communication），採用多元溝通形式，搭配多重階段活動，多管齊下。
在選擇溝通組合的過程中，企業可依據產品的市場類型、消費者的購買意願階段與產品生命周期，做出最適當的決策。
（1）產品的市場類型：消費市場較適合採用促銷及廣告；企業市場由於規模較大，商品複雜、昂貴，較適合採用業務拜訪的人員銷售形式。
（2）消費者的購買意願階段：溝通成本會隨著消費者購買意願的階段性變化而改變；廣告和宣傳品在建立知名度的階段影響最大，但在確認購買與再次交易階段，則主要受人員銷售和促銷影響。
（3）產品生命周期：溝通方式的成本效益，也會隨著產品生命周期階段有所改變。

善良的企業可以創造出優良的商品與品牌，因為善良的人不會欺騙消費者….

2010/07/15 經濟日報
「善良的企業可以創造出優良的商品與品牌，因為善良的人不會欺騙消費者，不讓消費者感到一絲絲懷疑，這就是打造企業與品牌永續競爭力的重要條件。」悠活麗緻度假村董事長曾忠信，在一場由資策會創研所舉辦的「精緻農業新品牌」研討會中表示，台灣是華人世界中最善良的地方，而這就是發展品牌最大的優勢。
曾忠信也是國內首座兒童旅館、單車旅館，以及國內頂級牡丹灣villa創辦人，有人形容他是位切生魚片的高手，把不同族群旅客的需求，像切生魚片一般，一點一滴都不放過，將市場、產品定位、建築特色一氣呵成，透過對服務品質的堅持，打造出國內休閒度假產業的品牌價值。而他則把成功的品牌操作， 歸功於善良的心。
「這幾年累積下來，我們曾把超過100組客人拒於門外，等於將超過200萬現金擋在門口，我對這些消費者感到抱歉，但公司必須對已經入住飯店的客人有服務品質保證，所以門口有再多錢，也不能收。」曾忠信表示，牡丹灣villa有項經營守則，就是不接受沒有訂位的客戶，也不提供臨時客參觀飯店，甚至沒有折扣，就是要保證食材與住房品質，同時做到不欺騙消費者，也就是憑良心來服務客人。
經營守則 只收訂位顧客
曾忠信解釋，飯店提供的食材都是最新鮮的「活食材」，每日進貨量都依照預訂入住人數做基準。「如果要服務沒有訂位的客戶，食材進貨就要多一些，消耗不完要丟掉會浪費，留下來給隔天的住戶就無法保證新鮮度。換個角度看，如果食物被未訂位的客人吃完，就會出現訂位客人吃不到食物的可能性，所以我不接臨時客，每天採購適量的新鮮食物供客人食用。」
曾忠信說：「讓在池裡泡湯的情侶都能聽到彼此心跳的聲。」這種優質環境是牡丹灣villa追求的目標，如果開放臨時客用餐或參觀，幽雅的環境很容易被吵雜聲取代，別說「心跳聲」聽不到，還會失去飯店品牌的定位與特色，所以飯店謝絕參觀，都是為了打造品質與品牌。
「要吸引客人來消費有多難、要取得信賴有多辛苦；好不容易才讓客人入住，如果顧客不滿意，口碑沒有建立起來，將會擋掉很多未來的商機」。
曾忠信認為，不接受臨時客的策略，短視地看似乎是把現金往外推，但這就是種「用善良打造品牌與服務」的表現，因為善良的業者不會為了追求高營收，而破壞既有客戶應享的品質及服務，如此才能建立良好的品牌。
曾忠信指出，牡丹灣villa去年飯店住房率超過75%，與國內同性質飯店相較 ，成績算是相當好的。品質獲得肯定，有位客戶，近三年到飯店消費達43次之多。
他並表示，許多堅持雖然遵守經營管理的標準化流程（SOP），但在服務提供上，飯店卻是完全不遵守SOP，反而表現得非常有彈性。
貼心服務 滿足顧客需求
他舉例，有些客人早上起床想吃牛排或半夜2點想吃消夜，一般飯店依標準流程，廚房休息後就不再提供服務，曾忠信卻鼓勵員工要儘量滿足消費者需求。他常對員工說：「客人這麼要求不是故意要整你，而是因為平日工作已經夠忙了，在休假期間，當然想為所欲為一下，如果能夠滿足客人，才能建立品牌優勢與完善服務」。
曾忠信表示，有些標準流程勢必遵守，特別是以善良的態度來對待消費為前提的規定，但有些服務卻得打破SOP，同樣也是因為出自善良的服務心態及熱忱。
科技應用 軟硬實力兼具
他也建議國內休閒飯店或精緻農業業者，除了要以善良的心態打造品質與品牌外，還要善用軟、硬實力，也就是透過厚實的資通訊（ICT）基礎建設來服務客戶，讓消費者更便利。
他以悠活麗緻的兒童旅館及單車旅館為例，近年來開始使用RFID系統，就是一種貼心的服務，同時也是國外旅客印象最深的優質服務。
所謂的RFID系統，就是發給消費者一個內建無線標籤的感應手環，消費者進出房門或大門，不須使用鑰匙或卡片，只要用手環感應就能自動進出，消費時也不須攜帶現金或信用卡，只要透過手環記錄，結帳時再一次付清，這項系統未來將可連結到信用卡等金融服務，帶給消費者方便且安全的消費環境。
曾忠信認為，提供國內外遊客善良、安全又方便的環境，將是台灣推銷休閒產業、精緻農業及樂活產業的重要元素，同時也將是國內業者創立國際性品質的重要依據，讓全世界遊客一想到優質生活，就連想到台灣，如此一來就能讓台灣達到真正的品牌效應。

三不管地帶的問題, 彷如冰山的一角，乍看之下沒有太大的威脅性，若未能防微杜漸, 當問題如星火燎原般鋪天蓋地而來時，組織得耗費大量的時間與資源，才能平息。

2010/07/14 經濟日報
職棒比賽中，最令防守方扼腕的狀況，是攻擊方打擊出不營養的小飛球，卻說巧不巧地在三位防守球員中間落地。
此時，若有球員奮不顧身地撲身接球，不過卻無法接到球，反倒讓球滾至更遠的地方而失掉更多分數。究竟，總教練該獎勵此球員「勇於任事」？還是責備這位球員自不量力而誤事呢？
職場上，權責不明確的三不管「灰色」地帶，通常不會是企業主或高階主管眼中的核心任務。若為攸關成敗的關鍵職責，早就明確地收編至某單位職務的工作說明書中了。
各單位在原本明確賦予的權責重擔之外，是否再投入額外的寶貴資源，主動去處理灰色地帶的問題，端視企業高層看待此事的態度及所引導的組織文化。
職棒場上，若總教練傾向獎勵球員們撲救險球的行為，則將引導球員們更積極地鍛鍊身手，全力撲救任何有機會攔截下來的飛球。
若總教練要求球員應量力而為，並責備球員輕率的涉險動作，則球員的防守態度將趨於保守。只要沒有百分之百把握能截住的球，寧可放棄而讓它落地。
同樣地，若組織文化鼓勵勇於承接並解決三不管地帶的問題，則如同美國前總統杜魯門的座右銘「最後責任止於此（The buck stops here.）」，組織成員面對權責不明確的問題，將主動積極地解決而不再將問題往外推。
如果高層看待三不管地帶問題的態度，是解決了不會有太多的掌聲，但搞砸了則須追究責任，則組織成員對應灰色地帶的任務，必然忽略而不處理，待問題擴大後，再由高層核示權責單位，設法善後與解決問題。
此種組織文化的風險，在於未能防微杜漸。當問題如星火燎原般鋪天蓋地而來時，組織得耗費大量的時間與資源，才能平息紛爭。此類威力強大的問題，起初彷如冰山的一角，乍看之下沒有太大的威脅性，但深究其中，則可發掘出牽動整個組織制度面或管理面的議題。
但在保守的因應文化下，組織成員多冷漠以對或採敷衍茍且的「鋸箭法」，不願耗費資源探究灰色地帶的議題。
想引導組織成員積極處理三不管問題的企業高層，除了肯定各單位額外投入的資源之外，尚需擬定一套定期檢討三不管問題的機制。
不管灰色地帶問題是否獲得解決，須定期透過跨單位討論，重新釐清與明訂這些問題的歸屬權責單位，讓灰色地帶縮至最小。針對特定問題，則可指派專案小組，深究這些問題背後的問題。
權責明確的任務，只要績效管理與考核落實執行，基本上不會有太大的問題。介於各單位功能權責外的三不管問題，則容易因沒有明確授權或任務指派，故問題的處理停滯不前。
組織想節省資源，刻意忽略無關緊要的小問題，靜待某些潛在問題釀禍後再處理，或願意多花費一些額外的資源，防堵任何三不管地帶問題，再由其中篩選出較大的議題，專案加以解決，就看企業高層想採積極攻勢或消極守勢來處置這些「爹不疼、娘不愛」的三不管地帶的問題了。

「愈簡單的東西愈清楚，愈清楚的東西愈有力量。」管理要化繁為簡，簡單才易成功，人們卻容易忽略。

2010/07/14 經濟日報
曾經有一位同仁提出辭呈，他的理由是「我的會議太多，沒有時間做自己的事」。上班族都會有這種現象：在同一家公司待愈久，工作量愈多。
發生這種情形，有兩種可能：一是當事人自我要求過高，做每件事都鉅細靡遺；二是主管的要求或過於量化的KPI（關鍵績效指標）。例如：企劃的同仁很用心，每月都策劃了新的行銷活動；設計師很努力，把每個空間都擺放了裝置品；公司要求每年都要有新產品上市，最後連有多少產品、哪些產品賣得好或不好，也搞不清楚了。
經營品牌也一樣，就如同人們的工作，時間一久總是會堆了一些多餘的雜物，因此每一段時間都應該進行大掃除，把多餘的東西清出來，讓事情變得簡單，才容易成功。
日用品巨人P&G及Unilever，十年前進行了品牌及品項的簡化工作，從數以千計的產品，減少到500個左右。無獨有偶，直銷業的龍頭Amway，1994年台灣的營業額雖已達到72億元，然而兩年後如溜滑梯般只剩下33億元，除了過於仰賴銷售組織，且在大陸開放直銷業，造成台灣人才出走，另外一個重要的原因，就是過於膨脹產品線，忽略了品牌經營的重要性。
Amway的產品線，在高峰時曾達到1,340項，從馬桶座、兒童玩具、套書到相本等無所不包。過於複雜的產品線，導致消費者無法辨識Amway核心價值以及品牌利益，意識到品牌失焦的嚴重性，Amway大幅度簡化產品，最後只留下大約500個品項，並於2009年重回74億元的龍頭地位。
名設計師陳瑞憲曾說過：「愈簡單的東西愈清楚，愈清楚的東西愈有力量。」上述的例子應證了這個簡單的道理。
因為簡單而成功的例子，國內外比比皆是：就產品而言，紐約知名牛排館Peter Luger，靠著一塊Porterhouse牛排，紅了124年，成為到紐約不可錯過的餐廳。
就菜單設計而言，王品集團旗下品牌，幾乎都以單一套餐設計，讓消費者容易點餐，達到點餐與服務更順暢。
就價位而言，爭鮮的產品品項雖然很多，早期以成本及菜色價值訂價，分別有30元、60元、90元，後來也一律改為單一訂價30元，不僅管理上容易，顧客用餐也不用盤算哪一道較便宜，不知不覺反而吃了更多。
就行銷而言，從概念、標語到促銷辦法，都要簡單。如果一個行銷活動，無法用一句簡單有力的話，清楚表達意思，引起消費者的興趣，那麼這個行銷活動肯定不會成功。
品牌管理要化繁為簡，簡單才易成功，人們卻容易忽略。
（作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生）

鼎泰豐不只賣包子還有賣文化

2010-07-03中國時報
　在台灣時尚圈名氣不小的宋毅，是知名設計師、西班牙Camper的台灣代理，也是楊紀華的好朋友，楊紀華私下笑稱宋毅是鼎泰豐的「發展部經紀人」，除了順利在新加坡快速展店，跟法國拉法葉百貨接頭，鼎泰豐以獨立店進駐SOGO復興店美食街，宋毅是臨門一腳。
　「我好怕他去新加坡視察，總經理都快被他罵跑了。」剛從法國返台的宋毅，從機場直奔鼎泰豐，一心只想吃一盤蝦仁蛋炒飯，他說想死了這個味道。
　■走動式管理 直接有效
　宋毅此行到巴黎，特別打聽了《米其林餐旅評鑑》來台的進度與細節，去年鼎泰豐香港新港店拿下米其林評鑑港澳版的一顆星，第一時間聞訊的楊紀華喜不自勝，並誇下海口說：如果是台北店至少兩顆星！不過宋毅直言：「若想摘下三顆星，客人一個眼神，不必開口或舉手，服務生便已洞悉需求，這就是老法的標準，要做難啊！」
　不過鼎泰豐的服務生每天都把眼睛張很大，客人喝口水，吃粒包子，眼皮底下看得清清楚楚，而楊紀華最愛在店裡走來走去，聽取客人最直接的意見與建議，老闆站在第一線的走動式管理，是鼎泰豐管理的最強防線。
　■管理階級 月領10萬元
　對員工要求高，給得也大方，鼎泰豐人事成本超過4成，管理階級月領10萬元以上，楊紀華用好的福利留住人才，但還是嚷嚷著人不夠用，各分店要想辦法增加人手，他還透露：「這麼多年，鼎泰豐的徵人廣告只登在中國時報。」
　楊紀華說：「許多大陸星級飯店的總經理，帶著員工專程來看鼎泰豐的服務，他們總是問我：『為什麼包子店可以這樣做？』」其實這句話早在20年前，亞都麗緻飯店總裁嚴長壽就曾說過，然而20年之後，台灣餐飲界仍無人能敵。
　■放下驕傲 繼續向前走
　身邊的朋友都用aggressive（積極進取）來形容牡羊座的楊紀華，他紅著臉靦腆地說，不能不往前跑，因為鼎泰豐不只賣包子，是賣一個文化。參與鼎泰豐電視劇《十里桂花香》拍攝工作的王治平，趁著空檔為鼎泰豐製作一支宣傳帶，片子裡的人不分顏色、男女、老少都說鼎泰豐好，楊紀華有一段話出現在結尾：「放下去年的驕傲，因為我要繼續向前走。」

日本首富柳井正:任何員工都要從店員做起, 歷經到店鋪服務從摺衣服、結帳等基本工作嚴格訓練

2010/07/03 聯合報
因經營UNIQLO有成，已連續兩年蟬聯日本首富的社長柳井正，現年61歲，昨天首度接受台灣媒體專訪，透露當時接手父親的小郡商事時並不成功，「只想著如何不讓公司倒閉」，但如今柳井正帶領UNIQLO成日本第一品牌，他喊出「十年內成為世界第一品牌」，營業額上看五兆日幣。
柳井正定調今年起UNIQLO將大舉擴張，台灣是UNIQLO海外第八個據點，接著進軍馬來西亞等地。他對台灣市場深具信心，強調UNIQLO也和在越南設廠的台資成衣商、布料商合作。
柳井正以「善用人才」著名，他表示，任何員工都要歷經到店鋪服務等基本工作，只要通過檢定考試、面試與筆試，都能正常升遷。如接任台灣總經理的高←武史，十四年前也是從UNIQLO店員做起，而在日本，不僅有二十三歲的店長，年薪甚至高達一千萬日幣（約台幣三百多萬元）。
柳井正負責為台灣店長人選面試最後一關，他觀察，台灣人才具有國際觀，中、英文程度佳，且很有上進心，希望能把台灣的人才帶到國際。
於1984年在廣島市成立的UNIQLO，也並非自此一帆風順，如2001年首度在英國展店失敗，一度關閉半數店鋪，到大陸的前三年也遇過裁員等危機。但UNIQLO堅持在失敗中學習，不會愛面子而不關店。
談到自己的成功，柳井正謙虛地說自己很幸運，正好遇上時代變遷，讓平價成衣有機會擴張。
柳井正說，為維持品質，UNIQLO設有獨特的「匠制度」，每間生產工廠都派遣日本老師傅監督，每件服裝經過匠的認可，才能出品。另外每個月派遣祕密客至各店舖巡視，店員也得從摺衣服、結帳等嚴格訓練。

發揚具台灣經驗的儒家管理理念, 用文化優勢與世界接軌，強化文化創意產業發展

2010/07/01 經濟日報
「在承擔的同時，要放下，政治人物、企業CEO、高階主管們要有如此的胸襟與氣度；要同時承擔，同時放下，要了解放下的同時就是成全。」「無，乃超越在萬物之上，無的同時是有；既超越，又內在。」
入夜的台北街頭，輝煌燈火的某一角落，王邦雄教授認真講解老子『道德經』第一章，台下聽講的有大學校長、教授、企業CEO、董事長等。在忙完公事之餘，他們沒有回家看政論節目名嘴們口沫橫飛，也未陷入凡塵俗事之中，而是遠離城囂，跟著王邦雄沉浸在老子道德經裡，理解它「如何超越可道，才能常道」。
儒家理念 今古相通
2001年美國爆發安隆案醜聞，使西方學者警覺到企業倫理、企業的社會責任及領導人誠信問題的重要性。美國次級房貸風暴、大陸三聚氰胺事件、台灣職棒假球簽賭案等等，無不是在功利主義驅使下，人性的貪婪面一一呈現。
21世紀末，世界諾貝爾獎獲獎者聚會巴黎時，曾發表著名的「巴黎宣言」：「人類要在21世紀生存下去，必須回首2,500年前，從孔子那裡吸取智慧。」向古人借智慧，也許是這些大學校長、教授、企業CEO和董事長們齊聚一堂，鑽研古籍經典的初衷吧！
西方管理講求績效成長、目標成長、股東權益等問題，較少處理最細膩的人的問題，而《論語》就是一本談做人的哲理比做事的方法多的一本經典。
許士軍教授認為《論語》一書，對於管理的引導、溝通和管理人才培育及發展方面有許多啟發。儒家所論及的治理是以「人」為中心，與西方管理是以科學為管理的理念不同。儒家認為治理是離不開人的，因此著重於人性本質的研究，以深入了解人性而從中領悟出管理的高度智慧。
美國管理學大師彼得‧杜拉克說：「管理是以文化為轉移，並且受其社會的價值、傳統與習俗的支配，管理愈能配合一個社會的傳統、價值與信念，則其成效愈大。」儒家思想剛好可彌補歐美企業理論的缺憾。
如何從古人的智慧中得到管理方面的啟發呢？在浩瀚古籍中，俯拾即是。例如，「風行草偃」這句成語我們從小就耳熟能詳，從管理的角度切入，如果企業的領導者喜歡部屬逢迎拍馬，好聽信流言耳語，員工必然會察言觀色，投其所好，結果就是黑函滿天飛，小人當道，企業安能永續經營？反之，如果企業的CEO杜絕一切關說與流言，那麼員工自然會自律。
彼得‧杜拉克在《新社會》中曾說：「管理的態度是激發人力資源效率與生產力的關鍵，秉持這樣的態度，個別員工會從管理者的角度，看待本身的工作、職責和產品。」
領導格局 影響風氣
2,500年前，孔夫子就已經說：「君子之德風，小人之德草；草上之風必偃。」企業內組織風氣的形成與良窳，和領導者的風格氣度有很大的關係，風行草偃，良由矣也。這個觀念與2,500年後管理大師彼得‧杜拉克不謀而合，由此可知千年的文化底蘊，早已涵蓋了現今的管理理論，可謂傳統智慧與現代管理的超時空對話。
天下雜誌曾在「30大集團接班大調查」專輯中指出，有四成集團接班不明，為何接不了棒？天下雜誌強調是「沒有給潛在領導者足夠領導力訓練，是台灣企業現階段最大的問題。」
人文素養 道德修為
管理大師瑞姆‧夏藍在「領導梯隊」中說：「培育接班人，從根做起。」美國奇異公司為了「尋找威爾許接班人」花了六年五個月，顯示出一個成功的企業家要尋找下一位接班人是多麼地不容易。然而當奇異公司從24位候選人中選出了伊邁特時，論業績、論學識、論聰慧，其他候選人也不差，為什麼是伊邁特呢？評審委員說：「因為他的格局最大。」
格局，一個多麼抽象的說法！而格局，豈可尺量？又怎能用數字表達？那是一種曖曖內含光，人文素養的極致表現，是一種道德修為。誠如王邦雄在老子道德經首章，以「形上學」開講：「人生只有兩條路，形而上者謂之道；形而下者謂之器。」引起台下頗具分量的學生爭相發言。
何謂道？何謂器？王邦雄又以《論語，為政篇》：「君子不器」，《論語，述而篇》：「志於道，據於德，依於仁，游於藝。」解釋，道，乃為天下人開路。
正值世界各國皆重視文化創意產業發展之際，一群民間企業界領導者，欲憑藉這股「軟實力」文化優勢與世界接軌，發揚具台灣經驗的儒家管理理念，通古今之變，使其深耕、茁壯，為企業永續經營注入一股活水源泉，也為文化創意產業寫下不朽的篇章。希望有志之士共同為「成為世界一流的儒家管理學院與研究中心，培養世界級的領袖人才」的願景努力。

適當的獎賞，以滿足物質的欲求，並激勵熱情及執著。

2010/07/01 經濟日報
獎勵，是專案管理中專案經理的法寶，尤其是在專案瓶頸階段，透過「獎金」的激勵或是「精神」的鼓舞，往往成為突破專案困境的關鍵。從台積電將員工分紅導入公司政策，並大幅改善工作環境後，台積電的員工不僅24小時三班制配合公司政策無怨言，而且導入品質圈管理專案，員工主動學習，降低不良率。
當然台積電不只是「物質」的獎勵而已，在「精神」上以團隊品質競賽、員工運動會等，凝聚員工向心力，讓員工以身為台積電人為榮，默默為公司付出，間接打造出了台積電在全世界IC產業的龍頭地位。可見適當的獎賞，不僅滿足員工物質的欲求，也可激起對工作的熱情及執著。
在專案管理中，常見的獎賞大致分為，「獎金（物質）」及「榮譽（精神）」激勵兩類。幾乎沒有員工會跟「錢」過不去，所以，獎金通常是最好的獎勵手段，員工拿到獎金後，不僅可以改善生活品質，甚至可以滿足社會地位，凸顯個人成就及在家庭的角色重要。所以獎金、分紅、股票、津貼、員工旅遊、摸彩、保險等，都相當好用。尤其是設廠在中國大陸的企業，因為目前大陸的社會氛圍幾乎是用錢在衡量，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，往往是最好的。
依據馬斯洛分析人的需求層次，有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求等，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，容易滿足生理、安全需求。
目前在台灣、日本、韓國等等，員工基本生活無虞，所以金錢獎勵手段雖重要，但是在「榮譽（精神）」獎勵上更顯重要，精神激勵的方法，分個人及團隊，有標竿學習，例如尋找選拔每月、每周最佳員工（服務、品質、業績等），將其姓名照片公布，頒發榮譽狀或是封號（如銷售女王），凝聚情感，透過溝通、聚會、運動會、儀式等，讓員工將正向的情感力量，在團隊中發散，互相影響，人人互相關懷、互相尊重，上下彼此之間，將敵對的稜角磨平，將惡意的心意消除，團隊溝通將不會有障礙。
培訓獎勵，目前在許多企業中，是訓練人才、留住人才的好方法，在日本，伊藤忠、丸紅大型綜合商社，都會將優秀年輕人才派到外國分公司磨練，除了上班之外，並補助員工經費，學習當地語言、文化，建立商場人脈圈，三、五年後，再調回總社歷練，成為未來儲備幹部。所以員工的精神激勵與學習訓練是可以結合的。
在獎勵措施實施中，懲罰也是相對的，只有獎勵沒有處分，會造成鄉愿，讓員工得過且過。而且獎勵要與公司、團體、個人目標結合，明確制訂獎懲規定，嚴格實施。獎勵更要配合時效，即時獎勵是最重要的，不僅可以強化受獎者的感受，且立即成為其他人效法的標竿。

前台灣惠普董事長何薇玲歷史系改念電腦:遇到挫折就多走一步

2010-06-20中國時報
　全球一動是台灣６家WiMAX業者之一，提供準第四代的網路服務，董事長何薇玲曾任台灣惠普董事長,可說是台灣科技業界無人不知曉人物，從IT業跨足電信領域，從帶領外商公司的台灣據點到自行創業，一路走來，她總是業界注目焦點。
　文科轉數理 IT跨電信
　何薇玲當初懵懵懂懂地考進台大歷史系，因為差6分沒錄取第一志願外文系，所以後來她以雙修取得外文系學位。但等大學畢業到美國之後，她才發現自己興趣其實是在數理方面，因此改念電腦。
　何薇玲就這樣踏入了IT產業。她原任迪吉多台灣分公司總經理，在康柏併購迪吉多後，出任康柏台灣分公司董事長；而後惠普合併康柏，何薇玲又接任台灣惠普董事長。身處於被購併公司，但總能獲選擔任新整合單位的領導職位，讓她在業界立下令人驚嘆的傳奇。
　只是，何薇玲卻有另一番看法，她指出，大家覺得好像留下來的人贏了，走的人輸了，但其實從財務方面來說，很多人拿到「胖胖的」資遣方案，留下來的得收拾後果，付出的代價還比走的人還大。
　而後從惠普離開並準備創業時，何薇玲有很多不同想法，包括國際行銷或製造業等，最後決定從IT跨足電信業，所以組織團隊爭取到一張WiMAX執照。結果，她坦言，的確發現是隔行如隔山，「但是別人也不會了解我們手上的IT特長，如果能夠兩相結合，還是有機會。」
　打破限制 主動秀表現
　外界對何薇玲印象，總是精明幹練、能言善道，她也覺得自己比較能夠主動溝通，「什麼都敢講」，但這可不是渾然天成的特質。
　何薇玲提到，在美國剛開始工作時，因為是亞洲女性，她開會時不太講話，1、2個鐘頭的會，一句話都不說，升遷加薪時當然就落於人後。後來長官提醒，沒講話就沒表現，別人不知道妳想什麼，「開會不是要妳的耳朵，而是要表達意見」，她因此體認到這是個限制，一定要打破，從此開會時就講個沒完。
　有了這樣轉變，何薇玲強調：「努力工作又願意跟他人分享，別人就會看得到你的表現。」
　全心投入 夢裡也工作
　何薇玲自嘲生活挺無聊，就是上班下班，但是她認為，不是坐在辦公室看著電腦才叫工作，真正好的工作人是24小時都在想跟工作有關事情，所以有時她想不出來就去睡覺，「在夢裡面都會想到答案」，因此「工作時間不是在辦公室的那8或10小時，而是全心投入，這點很重要。」
　除了全心投入與主動溝通，何薇玲不做完全沒把握的事情，在做之前就會先鋪好「天羅地網」，連小問題都要花很多力氣去解決，例如每次去演講，都要花很多倍時間來準備，所以她說，「怎麼可能一周只工作40小時？」連去埃及旅遊時，何薇玲也不忘把見到的基地台設備拍下來。
　克服挫折 才會有活力
　對職涯上的挫折，何薇玲表示：「要打倒它，還是被它打倒，這要自己決定。」如果每遇到小挫折就往後退一步，最後會退到沒有特色的那一條線，這很可惜。能出人頭地的人，是每遇到挫折就多走一步。這差距不只是一步，而且是有人進，有人退所拉開的差距。
　「每遇到一個關頭，要克服挫折，比一路順遂更重要，才會有活力出現。」面對挑戰，何薇玲正要以她的活力，在電信業闖出另外一片天。
　何薇玲的職場攻略心得
　過去企業管理3利器依序為：人網、金網、資訊網，未來只要掌握「資訊上網」，就能人（social network）、財（虛擬通路）兩得。 所以，智慧的力量，將一躍為管理主力。